Die Anfrage kam von der Personalabteilung, und sie war knapp formuliert: „Wir bräuchten eine Mediation.“ Ein Team hatte seit Monaten große Schwierigkeiten mit einem Kollegen. Die Stimmung war angespannt, die Zusammenarbeit litt, und bei einigen Mitarbeitenden kamen erste Gedanken an einen Arbeitsplatzwechsel auf.
Im Vorgespräch zeigte sich schnell: Die Sorgen waren im Team schon seit Längerem präsent und wurden auch gegenüber der Führungskraft angesprochen. Offenbar gelang es jedoch nicht, die unterschiedlichen Wahrnehmungen zusammenzubringen und eine Lösung zu finden, die für alle tragfähig war. Wahrscheinlich bestand zunächst die Hoffnung, dass sich die Situation von selbst beruhigen würde. Vielleicht war auch nicht absehbar, wie sehr sich die Spannungen bereits auf die Zusammenarbeit auswirkten. So verfestigte sich der Konflikt über Monate, bis eine Klärung im bisherigen Rahmen kaum noch möglich war.
Ich erlebe solche Verläufe im Business-Kontext erstaunlich oft: Hinter einer Anfrage zur Mediation steht häufig eine längere Geschichte, in der bereits Gespräche stattgefunden haben, Lösungsversuche unternommen wurden und dennoch keine nachhaltige Veränderung gelungen ist. Für Führungskräfte ist es nicht immer leicht einzuschätzen, wann es sinnvoll ist, weiter selbst zu moderieren – und wann zusätzliche Unterstützung gebraucht wird.
Gerade wenn Konflikte komplexer werden, kann es hilfreich sein, frühzeitig eine neutrale dritte Person einzubeziehen. Eine Mediation schafft Raum, unterschiedliche Perspektiven zu verstehen, unausgesprochene Spannungen anzusprechen und gemeinsam neue Wege für die Zusammenarbeit zu entwickeln. Sie kann damit nicht nur helfen, einen festgefahrenen Konflikt zu klären, sondern auch Führungskräfte dabei unterstützen, wieder handlungsfähig zu werden.
Nettsein reicht nicht – Warum Führung Klarheit braucht
In vielen Unternehmen hat sich das Führungsverständnis in den letzten Jahren stark verändert. Wertschätzung, Augenhöhe, Vertrauen – all das ist richtig und wichtig. Aber auch klare Ansagen und Grenzen zu setzen gehören zu einer modernen Führungskultur. Im Führungsalltag stellt sich daher immer wieder die schwierige Frage: Wie lassen sich ein gutes Miteinander und klare Erwartungen verbinden?
Ein Unternehmer sagte mir einmal sinngemäß: „Das machen wir hier nicht – wir sind eine Familie.“ Gemeint war: Wir sind nett zueinander. Die Folge: Es wurde zu weich und zu wenig konsequent geführt. Intuitiv wussten die Führungskräfte oft, was zu tun war. Sie trauten sich aber nicht.
Das Problem dabei: Führung heißt auch, Orientierung zu geben, indem man Grenzen aufzeigt. Wenn ein Verhalten nicht rechtzeitig angesprochen wird, verfestigt es sich. Und das Team, das darunter leidet, fühlt sich allein gelassen.
Der typische Verlauf sieht dann so aus:
- Ein problematisches Verhalten zeigt sich – und wird nicht angesprochen.
- Das Team meldet Sorgen an – und wird beschwichtigt.
- Die Führungskraft zögert weiter, der Druck steigt.
- Irgendwann muss sie handeln – und reagiert dann manchmal zu heftig.
- Das Gegenüber erlebt das als unverhältnismäßig. Der Konflikt eskaliert.
Wichtig ist mir: Das ist selten ein persönliches Versagen einzelner Führungskräfte. Häufig steckt eine Kultur dahinter, in der moderne Führung (noch) nicht konsequent gelebt wird. Denn moderne Führung hat nichts mit „Weichspüler“ zu tun. Auch in der modernen Führung müssen schwierige Gespräche geführt werden. Moderne Führung bedeutet, sie respektvoll und klar zu führen – mit Blick auf die Person ebenso wie auf die Auswirkungen ihres Verhaltens. Klarheit kann Beziehungen sogar schützen, statt sie zu gefährden. Sie schafft Orientierung und macht Zusammenarbeit verlässlicher. Mitarbeitende werden ernst genommen, ihr Verhalten führt zu Konsequenzen.
Der Kipppunkt: Wenn der Mobbing-Vorwurf im Raum steht
Ich werde häufig angerufen, wenn ein Mobbing-Vorwurf aufgekommen ist. Manchmal ist der Auslöser eine Führungskraft, die nach langem Zögern endlich eingreift – dabei aber nicht souverän bleibt und übers Ziel hinausschießt. Was als längst überfällige Klarstellung gedacht war, erlebt der oder die Mitarbeitende als persönlichen Angriff.
Spätestens jetzt ist viel passiert. Die Beteiligten haben sich in ihren Positionen eingerichtet. Es gibt echte Verletzungen auf beiden Seiten. Und nicht selten droht ein arbeitsrechtlicher Konflikt, der vor Gericht enden könnte.
Als Juristin und Mediatorin sehe ich beide Seiten dieser Situation: Eine Mediation kann hier sehr viel leisten. Aber sie ist umso schwieriger, je später sie beginnt. Bei vielen Mediationen denke ich: Hätte das Unternehmen früher in Führung investiert, wäre es wahrscheinlich gar nicht so weit gekommen.
Was Mediation leisten kann – und wie sie abläuft
Wenn es gut läuft, klärt die Mediation Missverständnisse auf. Und sie legt die eigentlichen Interessen frei, die unter Streit und Positionsgehabe verschüttet sind. Am Ende steht eine Vereinbarung, die führen und geführt werden wieder möglich macht.
In meiner Praxis gibt es typischerweise drei Konstellationen:
- Führungskraft und Mitarbeitende:r – die häufigste
und oft heikelste Form - Kolleginnen und Kollegen untereinander – meist auf Augenhöhe,
oft schneller lösbar - Ein Team und eine einzelne Person – oder ein Team untereinander;
hier sprechen wir eher von einem Konflikt-Workshop
Eine Mediation ist nicht so einfach planbar wie ein Workshop oder ein Coaching. Ich hatte schon Fälle mit zwei Einzel-Vorgesprächen und einem gemeinsamen Termin, in dem der Knoten platzte. Ein weiteres Treffen diente nur noch zur Absicherung, ob die Vereinbarung im Alltag trägt.
Als grobe Orientierung ist es aus meiner Sicht deshalb sinnvoll, drei Termine anzusetzen. Das nimmt Druck heraus und schafft Verbindlichkeit. Gleichzeitig schauen wir von Mal zu Mal, wie es weitergeht. Denn Mediation lebt von Freiwilligkeit: Steigt eine Partei aus, ist die Mediation beendet. Aus diesem Grund rechne ich jedes Treffen einzeln ab – einen Pauschalpreis gibt es nicht.
Freiwilligkeit ist eine von sieben Spielregeln, auf denen jede Mediation beruht. Wir besprechen sie vor dem ersten gemeinsamen Termin, und sie sind fester Bestandteil des Mediationsvertrags. Gerade im Unternehmen ist eine dieser Spielregeln besonders wichtig: die Vertraulichkeit. Was im Mediationsraum gesagt wird, bleibt dort – es sei denn, alle Beteiligten vereinbaren etwas anderes. Auch was an HR oder die Geschäftsführung zurückgemeldet wird, legen die Parteien gemeinsam fest. Als Mediatorin bin ich zudem gesetzlich zur Verschwiegenheit verpflichtet (§ 4 Mediationsgesetz).
Beim Vorgespräch einer Mediation können die Beteiligten in Ruhe Vertrauen aufbauen und sich verstanden fühlen. Das ist die Grundlage dafür, dass sich beide Seiten im gemeinsamen Gespräch wirklich öffnen.
Die 7 Spielregeln der Mediation
Das kostenlose PDF zeigt auf einen Blick, nach welchen Prinzipien eine Mediation abläuft – und was das für Führungskräfte, Mitarbeitende und HR konkret bedeutet.
Ein Mediator ist kein Richter
Ein Moment wiederholt sich in vielen Mediationen: Beide Seiten wünschen sich insgeheim, dass ich ein Urteil spreche. „Sagen Sie ihm doch mal, dass er nicht recht hat!“ Dieses Bedürfnis verstehe ich gut. Die Beteiligten haben eine lange Vorgeschichte, sie sind müde – und in ihrer Welt sind sie im Recht.
Im Vorgespräch fühlen sie sich von mir verstanden, und das stimmt auch. Doch „Ich verstehe, was Sie mir erzählen“ heißt eben nicht „Sie haben recht und der andere unrecht“. Wenn ich im gemeinsamen Termin nicht Partei ergreife, folgt manchmal Enttäuschung. Und gelegentlich richtet sich der Ärger dann kurz gegen mich: „Schon wieder jemand, der mich nicht versteht.“
Genau hier liegt der Kern guter Mediation: Eigenverantwortung. Ich verstehe mich als Vermittlerin und Unterstützerin, nicht als Schiedsrichterin. Die Lösung finden die Beteiligten selbst – und genau deshalb trägt sie später im Arbeitsalltag.
Dahinter stehen zwei Spielregeln der Mediation. Die erste ist Allparteilichkeit: Ich stehe nicht auf einer Seite, sondern gebe allen gleich viel Raum und mache die Interessen beider Seiten sichtbar. Die zweite ist Ergebnisoffenheit: Vor Gericht gibt es Gewinner und Verlierer. In der Mediation suchen wir dagegen eine Lösung, die alle Beteiligten als fair empfinden. Das Ergebnis steht vorher nicht fest – auch nicht für mich.
Zur Eigenverantwortung gehört auch: Die Parteien tragen die Verantwortung für das Ergebnis, nicht ich. Soll eine Vereinbarung rechtlich bindend festgehalten werden, empfehle ich deshalb, sie vorher anwaltlich prüfen zu lassen.
Gleichberechtigt im Gespräch – nicht in der Hierarchie
Bei Mediationen zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden gibt es eine besondere Herausforderung. Im Mediationsraum sind beide gleichberechtigt. Im Arbeitsalltag aber nicht. Die Führungskraft bleibt auch nach der Mediation die Führungskraft.
Diese beiden Ebenen auseinanderzuhalten, ist nicht immer leicht. In der Mediation lässt sich viel vereinbaren – etwa wie bei einem Projekt gemeinsam entschieden wird. Die grundsätzliche Führungsverantwortung lässt sich aber nicht wegverhandeln. Das offen zu benennen, schafft Klarheit für beide Seiten.
Was Führungskräfte und HR vorher tun können
Nicht jeder Konflikt lässt sich verhindern. Aber viele lassen sich deutlich früher und mit weniger Verletzungen lösen. Diese Punkte helfen dabei:
1. Sorgen des Teams ernst nehmen
Wenn mehrere Mitarbeitende dasselbe Problem ansprechen, ist das ein Signal. Hören Sie genau hin, fragen Sie nach – und zeigen Sie, dass Sie handeln.
2. Früh und klar ansprechen
Ein Verhalten, das nicht in Ordnung ist, sollte zeitnah benannt werden. Ein ruhiges, klares Gespräch zu Beginn ist viel leichter als eine harte Konfrontation nach Monaten. Es ist auch der Person gegenüber fair, welche sich falsch verhält: Sie bekommt ein ehrliches und zugleich konstruktives Feedback mit einer klaren Erwartung. Nur so kann sie ihr Verhalten ändern.
3. Klarheit ist keine Unfreundlichkeit
Wertschätzende Führung und konsequente Führung schließen sich nicht aus. Im Gegenteil: Klare Grenzen schützen das Team – und geben auch der betroffenen Person Orientierung.
4. Führungskräfte nicht allein lassen
HR und Geschäftsführung sind gefragt, Führungskräfte in schwierigen Situationen zu stärken. Wer sich unterstützt fühlt, traut sich eher, rechtzeitig zu handeln.
5. Mediation früh in Betracht ziehen
Eine Mediation muss nicht das letzte Mittel sein. Je früher sie beginnt, desto weniger hat sich verhärtet – und desto größer sind die Chancen auf eine tragfähige Lösung.
Fazit: Mediation repariert, Führung beugt vor
Mediation ist ein wirkungsvolles Instrument, wenn ein Konflikt festgefahren ist. Sie bringt Menschen wieder ins Gespräch, legt verborgene Interessen frei und ermöglicht Vereinbarungen, die alle Seiten mittragen. Wenn Führung allerdings bei Konflikten früh und klar handelt (bisweilen auch mit Support durch ein Führungscoaching), kommt es oft gar nicht erst bis zur Mediation.
Bei HPK Consulting begleite ich als Mediatorin Führungskräfte, Mitarbeitende und Teams dabei, festgefahrene Konflikte zu lösen – vertraulich, neutral und mit Blick auf eine tragfähige Zusammenarbeit.
