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Eigenverantwortung ist eines der meistgenannten Ziele in modernen Unternehmen. Führungskräfte wollen Mitarbeitende empowern, Entscheidungen dorthin delegieren, wo die meiste Fachkompetenz sitzt – und Mitarbeitende wollen genau das: eigenständig arbeiten, Verantwortung übernehmen, nicht dauerhaft kontrolliert werden.
Klingt gut. Funktioniert aber in der Praxis oft erstaunlich schlecht.
Warum? Weil Eigenverantwortung zwei Seiten hat – und häufig nur die eine davon wirklich gewollt wird.
Die zwei Seiten der Eigenverantwortung in Unternehmen
Eigenverantwortung bedeutet: Ich darf entscheiden. Aber es bedeutet genauso: Ich stehe für das Ergebnis gerade.
Genau diese zweite Seite wird oft unterschätzt. Ein klassisches Beispiel aus der Praxis: Ein Mitarbeiter möchte endlich selbst ein Projekt leiten, statt nur mitzuarbeiten. Er bekommt die Chance – Budget, Team, Deadline. In der ersten Jour-fixe-Runde schaut er zur Führungskraft: „Wie sollen wir das angehen?“
Das ist kein böser Wille. Es zeigt schlicht: Der Wunsch nach Eigenverantwortung war real – die innere Bereitschaft, die damit verbundene Last wirklich zu tragen, noch nicht vollständig entwickelt.
Auf der anderen Seite gibt es Führungskräfte, die diese Erfahrung machen, und daraus die falsche Konsequenz ziehen: „Die Mitarbeiter wollten Eigenverantwortung – bitte schön, jetzt haben sie diese. Wenn’s schiefgeht, ist das nicht mehr mein Problem.“
Beide Haltungen sind Sackgassen.
Was echte Eigenverantwortungskultur bedeutet
Eine funktionierende Kultur der Eigenverantwortung im Unternehmen bedeutet nicht, dass Führungskräfte sich aus der Verantwortung zurückziehen. Sie bedeutet, dass Führungskräfte genau das Gegenteil tun: Sie begleiten ihre Mitarbeitenden aktiv dabei, immer mehr Verantwortung zu übernehmen – Schritt für Schritt, mit Vertrauen und gleichzeitiger Aufmerksamkeit.
Das klingt nach einer Gratwanderung – und das ist es auch.
Ein konkretes Beispiel: Ein Mitarbeiter soll eine Aufgabe eigenverantwortlich erledigen, ist dabei aber auf Informationen aus einer anderen Abteilung angewiesen. Er schreibt eine E-Mail. Keine Antwort. Schreibt noch eine. Wieder nichts.
Eine nicht-eigenverantwortliche Reaktion von Mitarbeitenden wäre:
„Ich habe gefragt, da ist nichts gekommen. Ich kann nichts machen. Ich muss weiter nichts tun.“
Eine eigenverantwortliche Reaktion von Mitarbeitenden wäre:
Die betroffene Person überlegt: „Was brauche ich? Was habe ich schon versucht? Kann ich direkt hingehen, anrufen, jemanden einschalten?“ Und wenn dann wirklich nichts geht – geht sie zur Führungskraft und sagt: „Ich komme hier nicht weiter, ich brauche deine Unterstützung.“
Und die Führungskraft? Die stellt nicht fest: „Du wolltest das eigenverantwortlich managen – jetzt löse es auch eigenverantwortlich.“ Sondern sie fragt: „Was brauchst du jetzt von mir?“ – und hilft dann genau da, wo sie wirklich gebraucht wird. Ohne die Aufgabe wieder vollständig zu übernehmen.
Wo steht mein Team?
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Kontrolle ist kein Schimpfwort
In vielen Unternehmen ist das Wort „Kontrolle“ negativ besetzt. Es klingt nach Misstrauen, nach überholten Hierarchien, nach dem Gegenteil von Empowerment.
Das ist ein Missverständnis – und ein gefährliches dazu.
Denn zu einer guten Kultur der Eigenverantwortung im Unternehmen gehört eine sinnvolle Kontrolle dazu. Nicht als Überwachung, sondern als gemeinsames Verantwortungsbewusstsein. Eine Führungskraft, die weiß, was ihre Mitarbeitenden gerade tun, bleibt in der Mitverantwortung. Das schützt den Mitarbeitenden: Er weiß, dass er nicht allein ist. Und dass die Führungskraft mitträgt – auch wenn etwas schiefgeht.
Ein einfaches Beispiel aus der Praxis: Bei Druckabnahmen wird ein Vieraugenprinzip eingeführt – egal wessen Projekt es ist – alle lesen nochmal mit. Der Effekt: Kein Einzelner kann mehr sagen, „das war nicht meins“. Alle tragen gemeinsam Verantwortung. Das stärkt das Vertrauen im Team und macht Fehler zu einem kollektiven Lernprozess, nicht zu einer persönlichen Niederlage.
Aufmerksames Begleiten ist Wertschätzung. Es signalisiert: Es interessiert mich, was du machst. Ich glaube an dich. Ich helfe dir, daran zu wachsen.
Wie Führungskräfte konkret die Eigenverantwortung stärken können
Im Mittelstand zeigt sich Überlastung selten als großer Knall – sondern als schleichender Verlust an Klarheit, Verantwortung und Energie. Die Symptome sind messbar: mehr Reibung, mehr Fehler, mehr Rückzug, mehr Krankenstand – bei gleichzeitigem Leistungsdruck.
Eigenverantwortung frühzeitig zu stärken ist eine aktive Führungsaufgabe – keine passive. Folgende Haltungen helfen dabei:
1. Vertrauen und Begleitung zusammen denken
Übertragen Sie Verantwortung schrittweise. Geben Sie den Mitarbeitenden die Möglichkeit, zu wachsen – aber lassen Sie sie dabei nicht allein. Fragen Sie regelmäßig nach: „Wie läuft’s? Was brauchst du von mir?“
2. Unterscheiden: Wer hat welche Kompetenzen?
Nicht alle Mitarbeitenden brauchen die gleiche Art von Unterstützung. Der eine braucht Zuspruch und Zutrauen. Die andere braucht manchmal das klare Wort: „Das ist gerade vielleicht noch ein Schritt zu groß – lass uns das zusammen angehen.“
3. Rahmenbedingungen mitdenken
Mitarbeitende können nur dann eigenverantwortlich handeln, wenn die Voraussetzungen stimmen. Fehlen Informationen, sind Schnittstellen zu anderen Abteilungen ungeklärt oder fehlen schlicht die Befugnisse – dann ist nicht Eigenverantwortung das Problem, sondern das System. Hier ist die Führungskraft gefragt, diese Rahmenbedingungen zu schaffen.
4. „Was brauchst du jetzt von mir?“ – als Führungsinstrument
Diese eine Frage ist mächtiger als viele Managementtools. Sie hält die Verantwortung beim Mitarbeitenden – zeigt aber gleichzeitig, dass Unterstützung möglich und gewollt ist.
Coaching als Instrument zur Stärkung von Eigenverantwortung
Manchmal reicht Führungsarbeit allein aber nicht aus. Dann kann professionelles Coaching – für Führungskräfte oder Mitarbeitende – ein wirksamer nächster Schritt sein.
In diesen Situationen ist Coaching häufig sinnvoll …
Wo steht Ihr Team gerade?
Wenn Sie beim Lesen dieses Artikels an konkrete Situationen oder Personen in Ihrem Unternehmen gedacht haben – dann lohnt es sich, kurz innezuhalten. Ich habe einen kurzen Schnellcheck entwickelt, mit dem Sie den aktuellen Zustand Ihres Teams in diesen fünf Dimensionen einschätzen können:
- Eigenverantwortung
- Energie
- Kommunikation
- Motivation
- Führung
Kein Test, keine Auswertung durch Dritte – einfach ein strukturierter Moment der Reflexion für sich selbst.
Den Team-Check gibt es als PDF kostenlos für Abonnentinnen und Abonnenten meines Newsletters mit praxisnahen Impulsen zu Führung, Zusammenarbeit und Entwicklung im Mittelstand.
Fazit – Ein letzter Gedanke zum Mitnehmen
Eigenverantwortung ist kein Selbstläufer – weder für Mitarbeitende noch für Führungskräfte. Sie braucht eine Kultur, in der beides zusammenkommt: das Zutrauen, dass Menschen wachsen können – und die Bereitschaft, sie dabei zu begleiten.
Häufig beginnt es damit, ehrlich hinzuschauen: Wie läuft es bei uns gerade wirklich? Was brauchst du von mir, um mit den Aufgaben zu wachsen?
Die Unternehmen, die das gut hinbekommen, gewinnen nicht nur leistungsfähigere Teams. Sie gewinnen Mitarbeitende, die wirklich da sind. Die mitdenken. Die nicht warten, bis jemand ihnen sagt, was sie tun sollen.
Das ist kein Zufallsprodukt. Das ist das Ergebnis guter Führung.
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